Cambios en la organización del trabajo judicial

El impacto de la pandemia, importancia de las TICs y perspectivas

Lic. Néstor A. Trabucco [1]

1. Las organizaciones frente al cambio [arriba] 

Las teorías de la Administración, más aún a partir de la irrupción de la teoría de sistemas en el campo de las ciencias[2], afirman que toda organización está expuesta a los cambios del contexto, por pequeños que éstos sean. También exponen que las organizaciones procesan esos cambios, modificando su estructura y su funcionamiento[3] para seguir en equilibrio con el ambiente en el que se desarrollan, es decir, para continuar prestando sus fines[4].

Es cierto que las organizaciones nunca vuelven al estado anterior a aquel en que fueron impactadas por un cambio, sino que sus estructuras absorben dicha modificación, la internalizan y continúan funcionando. Muchas pueden hacerlo porque de manera planificada (generalmente) o casual, cuentan con recursos o capacidades existentes que les permiten afrontar la transformación, ya sean disponibilidades financieras o tecnológicas, capacidades instaladas ociosas, personal capacitado y experimentado, dirigentes proactivos, flexibilidad estructural, prestigio y trayectoria, entre otras; y fundamentalmente porque el cambio deja vigente la necesidad que satisfacen, es decir su razón de existir, su finalidad.

Lamentablemente otras organizaciones que no cuentan con esas capacidades o las necesidades que satisfacen dejan de ser prioritarias para la sociedad; o bien modifican su razón de ser (las menos[5]) o desaparecen, en algunos casos lenta y tortuosamente.

Con estas situaciones conviven las organizaciones diariamente. Desde hace varios años los cambios no son hechos esporádicos que interrumpen largos periodos de calma, sino que, por el contrario, son procesos continuos y permanentes.

Mucho más aún se puso de manifiesto esta situación ante un cambio a nivel global y sin precedentes como el ocasionado por la pandemia COVID-19 que afecta a todos y cada uno de los habitantes del planeta, y obviamente a todas las organizaciones.

2. El impacto en los Poderes judiciales [arriba] 

Los poderes judiciales no son ajenos a este impacto. Desde luego, lejos están de desaparecer, como otras organizaciones, porque las situaciones de crisis evidencian que se tornan más necesarios. Su finalidad original no solo está intacta, sino que se va ampliando paulatinamente con los requerimientos de la sociedad ante nuevos derechos que deben resguardarse.

En américa latina y principalmente en nuestro país, la capacidad de respuesta ante la crisis estuvo y está predeterminada por el estado de avance tecnológico en el que se encontraba cada organización judicial al iniciarse la pandemia y por las capacidades existentes a las que me referí unos párrafos más arriba.

En este punto, es relevante precisar que el cambio al que nos enfrentamos se caracteriza además de por su globalidad; por su carácter imprevisible; por el desconocimiento de la sociedad toda, no solo de la comunidad científica, de los orígenes y las consecuencias del fenómeno que se enfrenta; por la inexistencia de experiencias similares que puedan tomarse como modelo de referencia; por la velocidad en que se propaga y por ende por la falta de planificación de acciones a nivel de los estados y de las organizaciones en particular para seguir funcionando.

Así, por distintas circunstancias, al menos en un periodo inicial, algunos poderes judiciales entraron en una virtual paralización con muchas oficinas cerrando sus puertas, atendiendo muy precariamente las urgencias y sin disponer de servicios que pudieran prestarse de manera remota.

Otros en cambio[6] se adaptaron con mayor o menor velocidad para seguir desarrollando sus funciones, al menos de manera parcial, y aun hoy siguen tratando de resolver algunos “cuellos de botella” en la tramitación de las causas, a los que me referiré más adelante.

En nuestro país el COVID-19, y las medidas adoptadas en consecuencia, por los Poderes Ejecutivos Nacional y Provinciales para enfrentar la crisis sanitaria, derivaron en una fuerte restricción al servicio de justicia. En el ámbito nacional el DNU del PEN Nº 297/20 limitó el servicio a su mínimo esencial, al determinar que sólo estarían exceptuados del aislamiento social, preventivo y obligatorio el personal de turno (art. 6 inciso 3).

En el plano concreto de la administración de cada poder judicial, y atento que la situación de pandemia impone el distanciamiento o aislamiento social y por tanto la necesidad de trabajar de manera remota, la capacidad de respuesta ante la situación, entiendo que estuvo y continúa estando predeterminada por una serie de factores. A saber:

1) En primer lugar por el estado de implementación de los múltiples desarrollos en tecnologías de la información y comunicación (TICs) en el ámbito de cada poder judicial. Al respecto, en general, la implantación de tecnologías en estas organizaciones no estuvo precedida de meticulosos procesos de planificación integrales, sino que se fue desarrollando a medida que aparecieron las respuestas a los problemas y no simultáneamente en todas las áreas de las organizaciones.

Pero más allá de la dispar utilización de las TICs y aun dentro de cada una de ellas con sectores más informatizados que otros, existen otros condicionantes ineludibles para la prestación adecuada del servicio en estos tiempos de pandemia.

2) Así, más allá que muchos poderes judiciales vienen trabajando desde hace varios años en la consolidación de las TICs aplicadas al servicio judicial, hay actividades, que, por su esencia, no están concebidas para prestarse remotamente y otras, que necesariamente exigen de la presencia física.

Tengamos en cuenta que uno de los “rasgos de identidad”[7] de las organizaciones judiciales es el desarrollo, de manera presencial, de muchos actos claves en los procesos (vg. peritajes, declaraciones de testigos, audiencias de debate, juicios por jurados, allanamientos, ejecución de mandamientos, entre otros).

Es decir, los poderes judiciales no son organizaciones que pueden prestar sus funciones totalmente de manera virtual[8]. Y como en las organizaciones impera el concepto de globalidad o totalidad[9] la falta de funcionamiento de una parte o función condiciona el resultado final.

3) Sin perjuicio de ello, además, en el estado “pre pandemia”, no todos los expedientes en curso estaban digitalizados. Existían y existen expedientes mixtos: compuestos por actuaciones en formato papel y en soporte digital.

4) No existían normas de funcionamiento que contemplarán la realización del trabajo remoto y si bien muchos poderes judiciales avanzaron rápidamente en la sanción de las mismas[10], los códigos procesales no se compadecen en lo más mínimo con esta forma de organización del trabajo y no se observa en los poderes legislativos una velocidad de reacción acorde a las circunstancias, como para remediar esa situación.

5) Las limitaciones a la posibilidad de sumar recursos tecnológicos de manera urgente a raíz de las restricciones presupuestarias, por ejemplo, para mejorar la infraestructura de red de acceso remoto con que se cuenta, o la disponibilidad de cámaras de video y licencias para llevar a cabo audiencias.

6) El aprendizaje en el uso de las nuevas tecnologías por los operadores internos y externos, conlleva un proceso necesario, pero a la vez trabajoso y prolongado, sumado a que también –en el actual contexto– debe realzarse de manera virtual.

7) Los poderes judiciales, como todas las organizaciones, están inmersos en un contexto, con el cual tienen una relación de interdependencia y los resultados de su gestión no pueden concretarse sin la vinculación con otras organizaciones que cuentan con mayor o menor grado de desarrollo tecnológico, por lo tanto, la concreción de muchos trámites depende de la velocidad de adaptación a las nuevas tecnologías de otras organizaciones.

Por ejemplo, para concretar sus objetivos el juez necesita contar con información de otras entidades, las que tramitan generalmente por la vía de “oficios”. Si estos trámites no pueden realizarse por medios virtuales, el proceso se ve detenido hasta que pueda realizarse la gestión de manera presencial, en formato papel, para luego aguardar su respuesta por el mismo medio. Es decir, se aplica el viejo apotegma: “la velocidad de la flota, es la del barco más lento”.

8) El grado de segmentación geográfica, que ha impuesto la pandemia ha generado que en un mismo poder judicial, existan zonas con distintas restricciones a la circulación y por tanto distintas actividades pasibles de llevarse a cabo, lo que genera una mayor complejidad para la administración de la organización.

9) La vasta heterogeneidad y complejidad demográfica que abarcan muchos poderes judiciales encuentra condicionamientos, por ejemplo, en la disponibilidad de conectividad adecuada para prestar servicio de teletrabajo, que es un factor exógeno a las mismas y una variable que esta fuera de su control.

10) La disminución de la dotación de personal, por las dispensas a los agentes que no pueden desarrollar actividades de manera presencial, a lo que se suma en muchas jurisdicciones, la cantidad preexistente de vacantes de jueces y la lentitud de los órganos constitucionalmente encargados de proveer a su cobertura.

La concurrencia de todas estas circunstancias condiciona la capacidad de respuesta de los órganos judiciales, si se la coteja con aquella que alcanzaron en tiempos “normales” (anteriores al COVID-19) mediante el trabajo presencial.

3. La gestión de la Suprema Corte de Justicia de la Provincia de Buenos Aires [arriba] 

Para dimensionar su administración cabe señalar que estamos hablando de la organización judicial más grande del país con 870 órganos judiciales en funcionamiento; una dotación de 18.500 personas (de las cuales 1.300 son jueces); 50.000 abogados de la matrícula interactuando; 1.500.000 causas iniciadas anualmente y similar cantidad de resueltas, y una infraestructura edilicia de 450.000 m2, distribuida en los 135 partidos que conforman la provincia de Buenos Aires.

En el marco de los factores descriptos en el punto 2. – y con los parámetros establecidos en el DNU del PEN Nº 297/20, la Suprema Corte de Justicia fue tomando una serie de medidas que tuvieron por objetivos generales: (i) resguardar la integridad y salud de los operadores de justicia y ciudadanía en general; y, (ii) garantizar la prestación del servicio de justicia.

De ese modo, por Resolución Nº 386/20, dispuso las condiciones de prestación del servicio, estableciendo las situaciones del personal dispensado para concurrir a los órganos judiciales o dependencias (se hallen o no de turno) y precisando que el resto de la planta de personal estaría a disposición del titular para el cumplimiento de los diferentes cometidos funcionales (arts. 2 y 7, Resol. cit.).

Asimismo, se habilitó al Presidente de la Suprema Corte a adoptar medidas excepcionales para regular los procesos y formas de trabajo –incorporando la modalidad de teletrabajo en tanto fuera pertinente– a fin de habilitar la ampliación de los servicios, siempre y cuando no implicasen riesgos a la salud (arts. 11, Resol. cit.).

Luego por la Resolución Nº 480/20 se dispusieron adecuaciones de las medidas dispuestas por la Res. Nº 386/20, incorporando fases progresivas de agregación de servicios a través del uso de los medios tecnológicos disponibles, en la medida que no impliquen afluencia o traslado de personas a sedes judiciales, entre ellas la habilitación gradual de los plazos procesales.

Así se establecieron una serie de disposiciones y recomendaciones tendientes a reglamentar los procesos de trabajo en el ámbito del poder judicial para llevar adelante las actividades y preservar la integridad y la salud de las partes, profesionales, auxiliares de justicia, público en general, agentes, funcionarios y magistrados judiciales.

En el presente, sólo me limitaré a visibilizar aquellas medidas relacionadas con la disponibilidad y uso de TICs y el teletrabajo. Entre las principales medidas que se propiciaron están:

- Se habilitó la posibilidad del teletrabajo para todos los magistrados, funcionarios y empleados, dictándose los instructivos pertinentes. En la actualidad hay 13.000 credenciales de acceso remoto otorgadas y aproximadamente 8.700 usuarios conectados diariamente, con promedio diario de conexión de cuatro horas.

- Se suspendieron las audiencias presenciales salvo las estrictamente urgentes, se establecieron mecanismos de reprogramación y de fijación de prioridades en la agenda. Se sustituyeron las mismas por procedimientos escritos o por videoconferencias, posibilitando la utilización de, además de los medios y licencias provistas por la Corte, cualquier otro disponible, incluidos los contenidos en servicios de mensajería.

- Se autorizó la presentación de toda clase de peticiones de modo electrónico, exceptuando, bajo declaración jurada, el acompañamiento de copias en papel.

- Se dispuso la realización de las comunicaciones por medios electrónicos entre órganos judiciales y/o con instituciones públicas o privadas.

- Se reemplazó la remisión de expedientes en papel por su disposición en el sistema de gestión judicial.

- Se autorizó la utilización de Whatsapp o equivalente para la recepción de denuncias de violencia de género o doméstica, ya sea desde las Comisarias o directamente de las partes, y para su procesamiento, incluida la toma de las audiencias, en los Juzgados de Familia y de Paz.

- Se dispuso un servicio de consulta por WhatsApp para magistrados y funcionarios con las secretarías de gobierno de la Suprema Corte, para evacuar dudas sobre el funcionamiento del servicio y la aplicación de las normativas, en el marco de la situación epidemiológica.

- Se decretó la habilitación de la presentación de escritos de inicio de expedientes a través del Portal de Presentaciones y Notificaciones Electrónicas del Poder Judicial, directamente ante los organismos de turno. En principio para casos que requerían urgente despacho o en los que era inminente la prescripción de la acción. Luego se dispuso la reapertura de las Receptorías de Expedientes para posibilitar el ingreso de todo tipo de causas a través del citado Portal.

- Se dispuso el acuerdo continuo y el uso de firma digital para la producción y dictado de los actos, de la Suprema Corte, de su presidente y de los secretario y subsecretarios. De esa manera, se habilitó la posibilidad de suscribir todos sus actos jurisdiccionales o de superintendencia mediante firma digital, sea en sus despachos o fuera de su sede, en cualquier día y hora hábil o inhábil.

- Se dictó un nuevo "Reglamento para los escritos, resoluciones, actuaciones, diligencias y expedientes judiciales", consolidando la existencia del expediente judicial digital. El mismo dispone que todas las decisiones, actuaciones y diligencias judiciales, serán generadas, rubricadas y tramitarán digitalmente, salvo cuando circunstancias graves y excepcionales o la especial naturaleza del trámite impidan esa modalidad. Ello así, sin perjuicio de fijarse pautas para la ineludible coexistencia transitoria de los expedientes digitales y los que se iniciaron oportunamente en formato papel. Inclusive, los libros de sentencias constarán en registros electrónicos.

- Se implementó el uso del aplicativo “Microsoft Teams” para realizar audiencias de forma remota con la intervención de personas alojadas en unidades dependientes del Servicio Penitenciario Bonaerense.

- Se aprobaron convenios reguladores de la modalidad de teletrabajo con la asociación gremial y con el Colegio de Magistrados y Funcionarios. A través de los mismos se reglamentaron los aspectos funcionales y técnicos fundamentales del teletrabajo.

- Se habilitó la presentación de recursos de queja, solo por medios electrónicos, ante la Suprema Corte, el Tribunal de Casación Penal y las Cámaras de Apelación y se implementó el acceso a la Mesa de Entradas Virtual de las causas en trámite ante la Secretaria Penal de la Corte.

- Se aprobó el servicio de consulta a la mesa de entradas de los órganos jurisdiccionales a través de medios electrónicos y se implanto un servicio web de asignación de turnos para la concurrencia a la sede de órganos jurisdiccionales y dependencias de la propia Corte, a los efectos de generar aglomeraciones en las mesas de entradas.

- Se intensificaron las gestiones para la celebración de convenios con organismos públicos nacionales, provinciales y municipales, así como las adhesiones de entidades privadas para el intercambio electrónico de oficios y actuaciones judiciales. Todo ello tendiendo a la interoperabilidad[11] de los sistemas de la justicia provincial con los de otras organizaciones.

4. Conclusiones [arriba] 

Las medidas reseñadas son parte del proceso de trabajo continuo que la Suprema Corte de Justicia de la provincia de Buenos Aires viene llevando adelante en materia de incorporación de TICs para la mejora de la prestación del servicio de justicia. Proceso que, sin dudas, es complejo. No sólo por las circunstancias mencionadas al inicio, sino también porque su introducción involucra la adquisición de nuevas capacidades institucionales y destrezas funcionales, y una profunda transformación organizacional y cultural, que exige (re)construir prácticas, sinergias y articulaciones multisectoriales.

Estos meses de pandemia han puesto a prueba a la organización y a las capacidades de sus integrantes, y tal como surge de los informes producidos por la propia Suprema Corte[12], a pesar de todas las dificultades del contexto, el servicio se ha prestado de manera razonable, aunque desde luego sin lograr los resultados alcanzados en tiempos de la “vieja normalidad presencial”.

Son varios los motivos por los cuales la Administración de Justicia de la Provincia de Buenos Aires pudo continuar prestando sus fines, adaptándose al contexto y desde luego modificando sus estructuras y procesos de trabajo para lograrlo.

En primer lugar, porque desde hace años que hay una política de la Suprema Corte priorizando la incorporación de tecnologías, la que es acompañada por los integrantes de la organización.

En segundo lugar, y siendo consecuente con lo anterior, se ha realizado una importante inversión en tecnología (hardware, software y comunicaciones) durante los últimos años.

En tercer lugar, sumado a ello, la pandemia encontró a la organización con un stock importante de conocimientos y capacidades existentes para implementar rápidamente los cambios, no solo en lo que respecta a la incorporación de tecnología dura o aplicativos, sino para confeccionar las normas e instructivos que posibiliten su aplicación y uso concreto, así como también con personal predispuesto para utilizarlas.

En cuarto lugar y como sucede en cualquier organización, es imprescindible contar con la decisión política de los máximos niveles, en este caso fue fundamental el liderazgo de la Suprema Corte en implementar los cambios.

Por último, nada hubiera sido posible sin la actitud, vocación y conocimientos de los operadores del sistema, tanto de los magistrados, funcionarios y empleados como de los auxiliares del servicio y los destinatarios finales del mismo.

5. Perspectiva y desafíos [arriba] 

Actualmente, se están planificando y desarrollando otras tantas medidas y herramientas para optimizar el funcionamiento, no sólo para garantizar el servicio en el marco de la crisis sanitaria, sino de cara al futuro.

Algunas de ellas, se venían trabajando desde hace meses, por ejemplo, el perfeccionamiento de los mecanismos de sorteo automático, público y transparente de causas judiciales; la automatización de procesos, o la profundización de los mecanismos de integración con otras organizaciones públicas y privadas. Otras se han precipitado con motivo de la situación excepcional en curso, como la generalización del ingreso telemático de demandas.

En todo caso, el objetivo principal ha sido y es, consolidar el proceso de transformación del modelo organizacional y de gestión judicial existente, asumiendo a las TICs como un elemento central en ese cambio.

Sin perjuicio de los avances realizados, la gestión en los próximos meses no estará exenta de serias dificultades, algunas estructurales como la carencia de presupuesto o los problemas de infraestructura edilicia. Otra, que subsiste desde hace varios años y se ha agudizado en esta emergencia, es la creciente cantidad de vacantes de magistrados.

A ello deben sumarse otros problemas originados por la crisis: un número importante de jueces, funcionarios y empleados alcanzados por situaciones de dispensa, que, si bien en muchos casos prestan funciones mediante teletrabajo, no siempre pueden desarrollar todas sus actividades de esa manera.

Por otro lado, ya se están registrando aumentos en la litigiosidad derivados de la pandemia. Además, se pronostican crecimientos en la demanda judicial en los próximos meses, ocasionados por el aumento de la violencia familiar, los delitos, los desalojos, los despidos, la ruptura de contratos, los concursos y quiebras, la cesación de pagos y las demandas contra el estado. A ello se suman algunas actividades críticas de los procesos que se realizan de manera presencial, como la notificación de la demanda y las audiencias, que se están convirtiendo en obstáculos para avanzar con el trámite normal de las causas.

Ante tal escenario, no bastará con el esfuerzo que los miembros de la organización han desplegado en este tiempo, será necesario además contar con mucha imaginación para profundizar la ruptura de los paradigmas de la “pre–pandemia”, sumar iniciativas de mejora, profundizar la interacción con otras organizaciones, tender redes con los destinatarios del servicio y concientizar al Poder Legislativo para que apruebe iniciativas tendientes a la sanción de un marco jurídico que posibilite la utilización de las TICs y otorgue a los poderes judiciales la suficiente delegación para la implementación de la manera más adecuada posible.

Notas [arriba] 

[1] Lic. Néstor A. Trabucco I Secretario de Planificación I Suprema Corte de Justicia
I Buenos Aires I Argentina I ntrabucco@scba.gov.ar.
Licenciado en Administración (FCE - UNLP). Otros estudios superiores: Psicología Social de las organizaciones - Escuela Privada de Psicología Social Dr. Enrique Pichón Riviere.
Programa de Postgrado Gestión Estratégica de la Tecnologías de la Información. Facultad de Cs. Económicas de la UNLP
Actividad Profesional: Secretario de Planificación de la Suprema Corte de Justicia de la Provincia de Buenos Aires. Principales funciones: planificación de las variables organizacionales, evaluación y puesta en funcionamiento de organismos y dependencias judiciales, análisis, diseño e implementación de procesos de trabajo, diseño funcional de sistemas de información, planificación e implementación de cambios, análisis e implementación de nuevas tecnologías, diseño e implantación del Plan de Infraestructura; líder de proyecto para la implementación de leyes y procesos de cambio. Designado por la Suprema Corte para integrar varias comisiones para el análisis y solución de problemáticas vinculadas a la gestión del Poder Judicial. Disertante en numerosas actividades de capacitación y conferencias sobre temas de administración judicial en el ámbito nacional e internacional.
Ha sido consultor externo en temas de planificación, dirección, estructura, procedimientos y sistemas de información en organismos públicos, empresas y consultoras internacionales.
Actividad Docente: Profesor Adjunto Ordinario de Administración I, de la Fac. de Cs. Económicas de la UNLP. En postgrado: Profesor de la Carrera de Especialización en actividad jurisdiccional y Administración de Juzgados y Tribunales Colegiados. Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales de la UNLP.
Coautor de "Conociendo la Administración" Ed. Haber 2019, Diferentes tipos de organizaciones primera parte y Diferentes tipos de organizaciones segunda parte. Ed. de la UNLP 2019.
Autor de varias publicaciones y coautor de numerosos estudios y publicaciones en el ámbito de la Suprema Corte de Justicia.
[2] En biólogo Ludwig von Bertalanffy planteó la teoría general de sistemas, exponiendo sus fundamentos, su desarrollo y sus aplicaciones. Luego varios autores trasladaron esos conceptos a las ciencias sociales, incluida la Administración.
[3] Dicho proceso se denomina morfogénesis, que se define como la capacidad que todo sistema exhibe para la modificación, como estrategia para mantenerse viable. Se trata de un proceso que apunta al desarrollo, crecimiento o cambio de forma, estructura y estado del sistema.
[4] Se denomina homeóstasis o equilibrio dinámico a la capacidad de las organizaciones, entendidas como sistemas, de poseer mecanismos de autorregulación con el ambiente que le posibilitan continuar subsistiendo, es decir, prestando sus fines.
[5] Tal vez el ejemplo histórico más notorio se la Cruz Roja Internacional. Organización creada para atender las demandas de salud de los heridos en las guerras mundiales, que una vez finalizadas estas contiendas, contaba con una estructura y recursos que pudo orientar hacia otros fines.
[6] El estado de Nueva León en México, la Defensoría General de Chile y la Suprema Corte de Justicia de la Provincia de Buenos Aires, entre otros.
[7] Etkin, Jorge y Schvarstein Leonardo: La identidad de las organizaciones, invariancia y cambio. Editorial Paidos.
[8] Es decir, no son organizaciones que pueden cumplir su finalidad a través de plataformas de Software, hardware y comunicaciones, como Booking o Wikipedia.
[9] Característica de los sistemas abiertos por la cual una acción que produzca un cambio en una de las unidades del sistema, con mucha probabilidad producirá modificaciones en todas las otras unidades de éste.
[10] Ver por ejemplo Resoluciones SPL Nº 10 y 12 del mes de marzo de 2020 emitidas por la Presidencia de la Suprema Corte de Justicia de la Provincia de Bueno Aires.
[11] En la Administración Pública, la interoperabilidad es la implementación de una red de comunicación entre todas las organizaciones públicas, conjuntamente a los sistemas y aplicaciones de comunicación para que puedan estar conectadas entre ellas.
[12] http://www.scba .gov.ar/d escargas/context opandemia /Informe-R ed.pdf y http://www.scba.g ov.ar/instit ucional/ nota.asp?expre=COVID-.